Die Rolle von Narrativen und Affekten bei Entscheidungen unter radikaler Ungewissheit

Einen Sinn für Möglichkeiten entwickeln

„Nie ist das, was man tut, entscheidend, sondern immer erst das, was man danach tut!“, sagt der Protagonist Ulrich in dem Roman „Mann ohne Eigenschaften“ von Robert Musil. Das Zitat suggeriert, dass der Wert einer Tat nicht in der Handlung selbst liegt, sondern in dem, was darauf folgt.

Denn zwischen dem, was ein Mensch gerade tut, und dem, was er oder sie danach tut, liegt unter Umständen ein Innhalten, eine Entscheidung, die den Prozess einer Handlung unterbricht und in eine ganz andere Richtung lenkt. Oder aber es folgt die Entscheidung, so weiterzumachen wie bisher. Die Folgen daraus werden später ersichtlich. Und es stellt sich die Frage, was Menschen aus ihrer Entscheidung gelernt haben.

Das eigentliche Lernen aus Entscheidungen beginnt aber erst, wenn wir nicht ihre Konsequenzen kennen, die neuen Alternativen oder Möglichkeiten, die sich aus der Entscheidung ergeben. Für Robert Musils „Mann ohne Eigenschaften“ ist es aber essenziell – und das ist paradoxerweise eine sehr moderne Eigenschaft –, einen Sinn für Möglichkeiten zu entwickeln. Und gerade dabei spielen Gefühle und Geschichten für uns Menschen eine große Rolle. Und das gilt vor allem auch bei wirtschaftlichen Entscheidungen.

‍

David Tucketts Conviction Narrative Theory: Urteilen auf Basis von Narrativen und affektiven Bewertungen

Der Soziologe David Tuckett hat unter dem Begriff „emotionale Ökonomie“ eine Theorie entwickelt, die er „Conviction Narrative Theory“ nennt. David Tuckett bewegt sich dabei in der Nähe von Verhaltens- und Neuroökonomie und interessiert sich für wirtschaftliche Entscheidungen. Entscheidungen unter radikaler Ungewissheit werden bei Tuckett auf Basis von Narrativen, kontextabhängig und mithilfe affektiver Bewertung getroffen werden.

Dabei spielen drei Punkte eine besondere Rolle, die nicht nur bei individuellen, ökonomischen Entscheidungen, sondern auch im Organisationskontext eine herausragende Rolle spielen:

• Geschichten helfen uns, bei Entscheidungen unter Ungewissheit Brücken in die Zukunft zu bauen.
• Gefühle, die die Geschichten begleiten, bewerten diese Zukünfte.
• Für welche Zukunft bzw. Alternativen wir uns entscheiden, wie wir dem Neuen begegnen und was wir lernen, hängt sehr stark davon ab, wie wir mit Zweifeln und Ambivalenzen umgehen, die mit Entscheidungen einhergehen.

Real World Decisions

Es gibt die Neigung, sowohl im Alltag als auch in der Theorie, jegliche Entscheidungsfrage durch Rationalität lösen zu wollen. Also Entscheidungen auf Basis eines klaren Urteilsvermögens zu treffen, das die Anzahl der Alternativen, über die es zu entscheiden gilt, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und die Konsequenzen, die die Entscheidung mit sich bringt, genau zu kennen glaubt. Das sind in der Regel Entscheidungen unter dem Regime der Sicherheit.

Ganz anders verhält es sich bei Entscheidungen unter Ungewissheit. Typische Beispiele für diese „Real World Decisions“, wie Tuckett sie nennt, sind folgende Fragen:  

• Soll ich das Jobangebot im Ausland annehmen?
• Sollen wir eine neue Technologie, z.B. KI, in unserem Unternehmen einführen?
• Sollen wir das Unternehmen kaufen, und wobei soll es uns helfen?

‍

Alle Alternativen und Konsequenzen einer Entscheidung zu kennen, ist in diesen Fällen quasi unmöglich. Und gerade hier spielen Emotionen und Narrative für Tuckett eine besondere Rolle.

‍

Anleger entscheiden sich für Storys, die sie lieben

Bei Entscheidungen unter Ungewissheit beginnen wir unterschiedliche Geschichten über die Zukunft zu erzählen. Eine Bewertung dieser Geschichten nehmen wir anhand von Gefühlen vor – ähnlich wie Anleger, die behaupten, dass Apple ein gutes Investment sei und sie die Story von Apple lieben würden. Tuckett spricht auch davon, dass Anleger in die Story ihrer Aktie verliebt seien.

Aber nicht jedes Unternehmen kann eine Story wie Apple erzählen. Natürlich gibt es dahinterliegende Recherchen über die Performance des Unternehmens. Aber am Ende werden alle Erkenntnisse in einer Geschichte erzählt, die die Transaktion, den Kauf einer Aktie begründet.

Erst nach dem Kauf der Aktie werden wir erfahren, wie die Geschichte weitergegangen ist und ob unsere positiven Emotionen begründet gewesen sind und welche Geschichte wir demnächst über Apple erzählen.

‍

Affektive Bewertungen von Geschichten

Der Prozess, wie wir unsere Welt repräsentieren und unter Bedingungen der radikalen Ungewissheit entscheiden, lässt sich bei Tuckett anhand folgender vier Schritte nachvollziehen.

◾ Schritt 1: Narrative erklären Daten. Wenn wir Daten aus der Umwelt erklären, dann greifen wir in der Regel auf Narrative zurück, die schon in unserem sozialen Umfeld existieren. Insbesondere die spezifische Organisationskultur von Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass Daten aus der Unternehmensumwelt spezifisch wahrgenommen und erklärt werden. In der täglichen Kommunikation wiederholen wir diese erklärenden Narrative oder sie werden durch neu gelernte Einsichten verändert. Narrative helfen uns zum einen dabei, Daten aus der Umwelt zu erklären, und zum anderen, diese Daten mit den Zielen und Werten einer Organisation in Einklang zu bringen.

Die Narrative in unserer Organisation enthalten typische Elemente wie Konventionen, Glaubenssätze, Normen, Werte, aber auch Urteilsheuristiken, also eine bestimmte Art und Weise, mit Informationen umzugehen, wie wir sie z.B. bei dem Verhaltensökonomen Daniel Kahnemann kennengelernt haben.

‍

◾ Schritt 2: Simulation von Zukünften. Stehen wir vor einer Entscheidung unter Ungewissheit, dann simulieren wir mithilfe von Narrativen Zukunftsszenarien, die aber davon abhängen, in welchem sozialen Kontext wir uns befinden. So hängt es z.B. von den Freiheitsgraden, Glaubenssätzen und Werten einer Organisationskultur ab, welche möglichen Szenarien ins Spiel gebracht oder ausgeschlossen werden.

‍

◾ Schritt 3: Affektive Bewertungen. Neurowissenschaftler wie António R. Damásio gehen davon aus, dass Emotionen und Empfindungen immer eine Rolle spielen, gerade auch bei rationalen Entscheidungen. Und für Tuckett kann man gar nicht nur rational oder nur emotional handeln. Wir benötigen Gefühle, um Entscheidungen zu treffen. Ohne Emotionen entwickeln Menschen für Tuckett keine Motivation. Gefühle sind evolutionär betrachtet nicht nur die erste Instanz unseres Bewusstseins, sondern körperlich verankerte Erinnerungen, die uns helfen, uns in unbekanntem Terrain zurechtzufinden – uns also einem Gegenstand oder Lebewesen zu nähern oder sich schnell von diesem zu entfernen, wenn Ängste und Zweifeln überwiegen. Entsprechend leiten affektive Bewertungen von Narrativen die Entscheidungen von Menschen, sich unter Einbezug ihrer Ziele einer vorgestellten Zukunft zu nähern oder diese meiden.

‍

◾ Schritt 4: Handlung und Feedback. Die darauf folgenden Handlungen und Erkenntnisse können dazu führen, dass die vorhandenen Narrative, die unsere Welt erklären, entweder bestätigt oder abgelehnt oder verändert werden. Es gibt in unserem Tun immer ein Danach, das entscheidend ist und von dem wir lernen können. In Organisationen kann dadurch der Kontext, in dem die nächste Entscheidung getroffen wird, und damit auch ein Narrativ über die Welt verändert werden.

‍

Management von Ambivalenzen

Die Art und Weise, wie wir Emotionen managen, die uns dazu veranlassen, dass wir uns einer möglichen Zukunft nähern oder diese vermeiden wollen, nennt Tuckett Management von Ambivalenzen. Das Management von Ambivalenzen hängt stark davon ab, wie wir uns mit den gegebenen Daten und Informationen auseinandersetzen.

Nehmen wir nur das wahr, was unsere Vorstellung von der Welt stützt, z.B. weil wir auf Basis polarisierter Gefühle ungünstige oder nachteilige Informationen ablehnen? Oder sind wir bereit, Information über unsere Welt zuzulassen, die inkongruent mit gegebenen Informationen und Daten sind? In dem einen Fall gibt es keine Ambivalenzen; in dem anderen Fall lassen wir sie zu und versuchen, mit ihnen umzugehen.

Dabei geht es nicht um eine Bewertung oder Favorisierung, inwiefern wir unsere Wahrnehmung und Vorstellung unserer Welt verändern wollen oder nicht. Vielmehr geht es gerade in Organisation um den Prozess der Verständigung über die Art und Weise, wie sich Organisationen ihre Welt vorstellen: Was sie für wahr und richtig halten oder eben nicht und ob sie bereit sind, sich differenziert mit ihren Wahrheiten auseinanderzusetzen.

‍

Neue Möglichkeiten anbieten

Wie Musils „Mann ohne Eigenschaften“ entwickeln wir einen Sinn für Möglichkeiten, wenn wir uns entscheiden. Im besten Fall sind das Möglichkeiten, die uns nicht nur lernen und Erkenntnis gewinnen lassen, sondern auch zu besseren Resultaten unseres Handelns führen.

Mit dem Wissen um die Funktion von Narrativen und Emotionen bei Entscheidungen im Organisationsumfeld können wir Unternehmen deutlich besser in ihrer Kommunikation begleiten bzw. ihnen ein deutlich besseres Angebot machen. Nämlich dann, wenn unsere Erzählung dem Unternehmen mehr und bessere Optionen bietet, die mit einem guten Gefühl einhergehen.

‍